Anna Dimitrova is CFO van telecomaanbieder Vodafone Duitsland. In dit interview met Rockingrobots legt ze uit hoe haar taken zijn veranderd in het licht van de digitalisering en waarom ze zichzelf nu veeleer als een Chief Value Officer (CVO) ziet, ook met de hulp van RPA.
Handelsblatt, een van de belangrijkste Duitse zakenkranten, heeft u onlangs opgenomen in zijn lijst van vijftig invloedrijkste vrouwen in de techindustrie in Duitsland. Gefeliciteerd …
Anna Dimitrova: Ik was verrast en eerlijk gezegd ook erg blij.
Maar het toont ook aan dat de rol van een CFO de jongste jaren fundamenteel veranderd is. Een CFO die als een van de meest invloedrijke tech-vrouwen wordt beschouwd, zoiets was vijf jaar geleden nog ondenkbaar. Waaraan ligt dat?
Dimitrova: Beroepsprofielen veranderen onder invloed van externe impulsen. Dat gebeurt in het ene bedrijf al sneller dan in het andere. De digitalisering is zo’n sterke externe impuls die het profiel van een CFO (Chief Financial Officer) verandert in dat van een CVO (Chief Value Officer). Dat gebeurt bij een telecombedrijf als Vodafone ongetwijfeld sneller en krachtiger dan bij andere bedrijven. Natuurlijk blijft de kerntaak van een CFO het waarborgen van de financiële integriteit van de onderneming. Maar er komen nog veel meer taken op ons af.
Zoals?
Dimitrova: Zowel de eigen medewerkers als de samenleving hebben vandaag bredere verwachtingen van een bedrijf. En ook van de CEO trouwens, want die wordt niet langer alleen afgemeten aan de vraag of de cijfers kloppen en de aandeelhouders tevreden zijn. Een CEO moet tegenwoordig ook bereid zijn om de ontwikkeling van een land te ondersteunen en veel meer aanwezig te zijn. Een CFO wordt daarbij vaak een mentor, een coach en een zakenpartner. Vandaag is mijn kijk op het bedrijf driedimensionaal: ik zie het van bovenaf, van voren aan, en tot diep in de kern.
Wat betekent dat in de praktijk? Wordt u door afdelingen benaderd met suggesties om de processen te verbeteren, met name via RPA (Robotic Process Automation)? Of is het eerder andersom, dat u de afdelingen zelf oplossingen aanbiedt?
Dimitrova: Beide. Door ons grote zakelijke en financiële inzicht vervullen mijn team en ik de rol van stakeholdermanagement voor het hele bedrijf en voor de afzonderlijke afdelingen. Wij bieden belangrijke ondersteuning bij de besluitvorming rond het behalen van doelen en geven zodoende belangrijke stof tot nadenken. De digitalisering stelt ons in staat om de zaken vanuit totaal andere invalshoeken te bekijken. Ze reikt nieuwe middelen aan en opent nieuwe wegen.
Kunt u daar voorbeelden van geven?
Dimitrova: Wij zijn al vroeg begonnen met het uitbreiden en ontwikkelen van de digitale winkel- en service-ervaring van de klant. Een ander actiedomein is dat van de interne processen, bijvoorbeeld de vraag waar we een nieuwe winkel zullen openen en in welke regio’s we de capaciteit van het netwerk willen uitbreiden. Nog een ander domein is de digitalisering van de inkoop, zoals het ‘purchase-to-pay’-proces.
En hoe voert u die projecten uit?
Dimitrova: We kijken altijd eerst of er in de groep al overkoepelende processen zijn die we kunnen opschalen. Zo hebben we meer dan 20.000 werknemers in shared service centres, die gestandaardiseerde transacties verwerken. Die kunnen wij als groep opschalen, maar daarbij gaat het echt alleen om heel eenvoudige processen. Verder gebruiken we wereldwijd hetzelfde SAP-systeem. Ook dat helpt ons om middelen over de landsgrenzen heen te bundelen. Een ander voorbeeld is het thema Margin and Revenue Assurance, m.a.w. waar verdien ik en waar verlies ik geld. Vroeger werden die vragen en antwoorden via SQL’s verzameld in het datawarehouse; de gegevens werden dan geëxporteerd naar Excel en er werden een paar macro’s geschreven voor de evaluatie. Dat is natuurlijk niet meer van deze tijd. Wij hebben veel data in 26 landen. Wat als we dit proces zouden kunnen vereenvoudigen en versnellen door middel van analytics en automatische evaluatie, zodat we vlug kunnen zien waar actie vereist is?
In de afzonderlijke landen gelden echter verschillende richtlijnen, bijvoorbeeld om de waarde van een klant te berekenen. Kan men dat allemaal analyseren met één tool die overal gebruikt wordt?
Dimitrova: De definitie van de KPI (Key Performance Indicator) is in alle landen dezelfde. Of neem bijvoorbeeld de omzet per klant (ARPU, Average Revenue per User): ook die wordt in alle landen op dezelfde manier gedefinieerd. Hoewel elk land zijn eigen datawarehouse heeft, zijn onze teams – zoals Margin Assurance – nu al georganiseerd in zogenaamde Communities of Practice. In die teams worden best practice-toepassingen en -ervaringen uitgewisseld. Dat is bevorderlijk voor de ontwikkeling van gestandaardiseerde tools.
Met welke uitdagingen wordt u daarbij nog geconfronteerd?
Dimitrova: Robotic Scale vereist dat de data juist en de processen gestandaardiseerd zijn. Maar mijn grootste uitdaging is de versplinterde IT-structuur. Vodafone is in de loop der jaren sterk veranderd door de verschillende overnames. In Duitsland hebben wij bijvoorbeeld Arcor, Kabel Deutschland en Unitymedia gekocht. Mijn droom is dat kunstmatige intelligentie over tien jaar misschien zo slim zal zijn dat ze de valkuilen en gevaren van een gefragmenteerd IT-landschap kan herkennen en dat laatste feilloos kan omzetten in één samenhangende structuur.
U spreekt veel over de groep die de digitalisering aanstuurt. Maar zijn er ook projecten die alleen binnen een land gerealiseerd worden?
Dimitrova: Normaliter wordt één markt gekozen voor een proefproject – vaak is dat Duitsland – en als het dan succesvol is, wordt het uitgerold naar de andere landen. Een voorbeeld hiervan zijn onze contracten met de verhuurders van de basisstations. De controle op die contracten verloopt via een roboticaproces. Een ander project werd in Italië getest en vorig jaar ook in Duitsland uitgerold. In dat geval leest artificiële intelligentie de contracten met onze klanten en vergelijkt die met de factuurgegevens. Sommige oplossingen worden echter alleen in Duitsland toegepast, omdat de processen er in de andere landen nog niet klaar voor zijn.
Welke rol spelen externe adviseurs?
Dimitrova: Dat varieert. Externe adviseurs kunnen belangrijke impulsen geven, benchmarks aangeven en ook ingeschakeld worden om een project uit te voeren. Toen wij in het programma Digital Vodafone de agile structuren en werkmethodes invoerden, hebben we extern advies gevraagd omdat we het voor alle markten gelijk wilden hebben. We hebben systeemintegratoren die ons bij de implementering van projecten ondersteunen. Maar er zijn ook projecten waarvoor we deskundigen van interne afdelingen inschakelen, zodat de knowhow binnen het bedrijf blijft. Verder werken we ook samen met universiteiten.
Hoe oordeelt u of projecten voor u succesvol zijn?
Dimitrova: De vakterm hiervoor is post implementation review, iets waarin we zeer nauwkeurig zijn. Voor ons betekent dat enerzijds kijken naar de KPI’s en de budgetten, en anderzijds rekening houden met de klantentevredenheid over de projecten. Ook de Time to Market is belangrijk, en natuurlijk de financiële KPI’s. Nieuw is het zogenoemde agile finance management, waarbij we wendbare projecten vanuit financieel oogpunt begeleiden.
Gebeurt het ook dat u projecten stopzet?
Dimitrova: Natuurlijk gebeurt dat, en we zijn daar ook heel consequent in.
Wat is uw houding tegenover het gebruik van robots in winkels? Heeft zoiets zin of niet? U had hierover een pilootproject in Nederland …
Dimitrova: We hebben daar in het begin mee geëxperimenteerd, net zoals veel andere bedrijven. We gebruikten daarvoor Pepper. Maar de klanten moesten er vooral om glimlachen, de mogelijkheden zijn gewoon nog te beperkt. Toch wordt er op dat gebied enorme vooruitgang geboekt. We volgen het op de voet.
Hoe denkt u over de status quo van de digitalisering in Duitsland? In veel studies heet het dat wij op dit gebied quasi een ontwikkelingsland zijn …
Dimitrova: Ik denk dat het deels van de bedrijfstak afhangt. E-commerce ligt zeker ver voor, de industriële middenstand loopt nogal achter. Maar de voortrekkers op het vlak van digitalisering zijn onmiskenbaar de VS en China. Daar zijn de grote techbedrijven gevestigd, en het politieke systeem in China is natuurlijk totaal anders. In Duitsland zitten we volgens mij in de middenmoot, ook wat betreft het aantal start-ups of digitaliseringsprojecten. Ik zou graag zien dat we uitgroeien tot een toonaangevend land op het vlak van digitalisering, en ik ben ervan overtuigd dat we dat ook kunnen. Maar we missen de moed om iets nieuws te proberen en in nieuwe ideeën te investeren, zelfs met het risico te falen. Er is ook nog te veel bureaucratie. En we moeten er allemaal samen aan willen werken: de wetenschap, het bedrijfsleven, de samenleving en de politiek.
