In de technologiewereld heeft de rol van vrouwen een rijke geschiedenis die vaak over het hoofd wordt gezien. Door de jaren heen hebben diverse maatschappelijke invloeden en veranderingen in het technologielandschap geleid tot een afnemende aanwezigheid van vrouwen in de sector. In een gesprek met Johanna Spiller, CEO & mede-oprichter van Alyx, bespreekt Rocking Robots de uitdagingen waar vrouwen in de technologie mee te maken krijgen en de veelzijdige aanpak die nodig is om deze problemen direct aan te pakken.
“Historisch gezien hebben vrouwen altijd een belangrijke rol gespeeld in de technologie”, zegt Johanna Spiller, CEO & mede-oprichter van Alyx. “In de vroege jaren 1900 waren de meeste technische banen voornamelijk in handen van vrouwen, die meer dan 70% van de technische beroepsbevolking uitmaakten. Deze rollen werden gezien als administratief, zoals de ‘kabelmeisjes’. Gedurende de Eerste en Tweede Wereldoorlog, met mannen aan het front, namen vrouwen veel van de achtergebleven banen over, waaronder die in de technologie.”
“Maar naarmate de technologie zich ontwikkelde, vooral tijdens het Koude Oorlog-tijdperk, nam het belang ervan toe. Toen de soldaten terugkeerden, hadden ze werk nodig. Tegen de tijd dat de jaren ’70 aanbraken, met de opkomst van technologiegrootheden zoals Steve Jobs en de techgiganten die we vandaag kennen, was er een sterke drang om mannen in de sector te werk te stellen. Ze kregen vaak hogere titels en salarissen voor dezelfde functies, waardoor vrouwen geleidelijk aan werden verdrongen. Deze overgang leidde tot het misverstand dat vrouwen nooit een significant deel uitmaakten van de technologie-industrie.”
Maatschappelijke invloeden
Gedurende de jaren ’70, ’80, ’90 en begin 2000 werd de aanwezigheid van vrouwen in technologie nauwelijks erkend. Maatschappelijke invloeden speelden ook een rol. “Er heerst een heersend idee dat wiskunde voor mannen is, terwijl talen voor vrouwen zijn. Momenteel is de uitdaging tweeledig. Ten eerste is slechts ongeveer 10-12% van de technologie-afgestudeerden vrouw, en er is felle concurrentie onder werkgevers voor dit beperkte talent. Velen van deze vrouwen worden al in hun derde jaar geworven met aantrekkelijke startbonussen. Om een evenwichtige beroepsbevolking te bereiken, is het noodzakelijk om deze talentenpool te vergroten. Gelukkig komen er nu omscholingsprogramma’s om deze kloof aan te pakken. Ten tweede is het, zelfs als vrouwen de technologie ingaan, een uitdaging om ze te behouden.”
Ze geeft een voorbeeld uit haar eigen ervaring: “Hoewel ik geen techprofessional ben, had ik de kans om vroeg in mijn carrière bij een wereldwijd technologiebedrijf te werken. Onze afdeling had 30% vrouwen in technische functies, een mooie statistiek voor die tijd. Echter, een zorgwekkende trend was het hoge uitvalpercentage onder deze vrouwen. Velen waren het enige vrouwelijke lid van hun ontwikkelingsteams. Deze isolatie, waar niemand hun ervaringen of perspectieven deelde, maakte vaak dat ze zich vervreemd voelden. Het creëerde een gevoel van er niet bij horen, waardoor velen zich afvroegen of ze wel pasten in de technologiewereld. Ik heb talloze vrouwen zien vertrekken, uitgeput door de constante inspanning om erkend en gehoord te worden.”
Tegenwerking
Ze benadrukt dat het essentieel is om te begrijpen dat de uitdagingen waarmee vrouwen in de tech worden geconfronteerd, niet het gevolg zijn van opzettelijke tegenwerking door mannelijke collega’s. “Veel bedrijven zijn echter overhaast in hun benadering van genderdiversiteit. Ze zijn erop gebrand om meer vrouwen aan te nemen zonder de onderliggende culturele problemen aan te pakken. Diversiteit, hoewel gunstig, kan uitdagend zijn om te managen. Bedrijven verwaarlozen vaak de interne aanpassingen die nodig zijn om echt een inclusieve omgeving te bevorderen, in de verkeerde veronderstelling dat simpelweg het verhogen van het aantal vrouwelijke aanwervingen voldoende is. Deze aanpak is gebrekkig.”
“Onze stagiairs, die met verschillende klanten werken, delen regelmatig hun ervaringen. Zelfs in 2023 vertellen sommigen over situaties die doen denken aan ‘kleedkamerpraat’. Interessant is dat flagrant seksisme niet altijd de grootste zorg is. Veel vrouwen voelen zich betutteld of ‘gepamperd’, wat hun zelfvertrouwen ondermijnt en zelftwijfel bevordert.”
Leiderschap
Leiderschap speelt een cruciale rol bij het sturen van culturele veranderingen. “Hoewel individuele managers genderdiversiteit misschien steunen, blijven hun inspanningen geïsoleerd zonder steun van bovenaf. Als een positieve werkervaring van een vrouw uitsluitend afhangt van een enkele ondersteunende manager, kan een overplaatsing naar een ander team haar werkomgeving drastisch veranderen, wat haar mogelijk vertrek zou kunnen veroorzaken.”
“Vaak gebeurt het dat deze bedrijven investeren in het aannemen van vrouwen, maar wanneer deze vrouwen vertrekken vanwege een niet-ondersteunende cultuur, ontstaat er een gevoel van onbetrouwbaarheid. De volgende keer dat ze iemand aannemen, kan er een onbewuste vooringenomenheid zijn, waarbij de toewijding van vrouwelijke medewerkers in twijfel wordt getrokken. Dit zet een cyclus in gang. Erger nog, sommige bedrijven kunnen overwegen vrouwen aan te nemen voor lagere technische functies of niet-technische functies, zoals technische ondersteuning of zakelijke rollen. Het is een vertekende benadering om aan diversiteitsquota te voldoen, waarbij vrouwen weer in ondersteunende rollen worden geduwd in plaats van centrale technische functies.”
Dit mechanisme beïnvloedt ook andere diversiteitsuitdagingen in de bedrijfswereld. “Ondanks dat ze hoogopgeleid zijn, zijn sommige individuen vanwege aandoeningen zoals autisme, ADHD of mentale gezondheidsuitdagingen langdurig werkloos geweest. Het patroon is opvallend vergelijkbaar. Een manager besluit misschien iemand met autisme aan te nemen, wellicht gemotiveerd door persoonlijke ervaringen of beïnvloed door stereotypes over hun capaciteiten.”
Training
“Zonder echter de juiste voorbereiding en ondersteuning voor het team, de manager en het individu mislukt de regeling vaak. Het individu raakt misschien overweldigd, het team gefrustreerd en de manager moet het onsuccesvolle aannemen rechtvaardigen bij het hoger management. Dit kan leiden tot aarzeling bij toekomstige diverse aanwervingen, met opmerkingen als ‘Laten we gewoon iemand conventioneels aannemen; het is minder gecompliceerd’. Deze mentaliteit is niet exclusief voor genderdiversiteit, maar komt voor in bredere diversiteitscontexten.”
Om deze uitdagingen aan te pakken is een veelzijdige benadering nodig, die zowel maatschappelijke, organisatorische als individuele niveaus omvat. “Op individueel niveau geven wij prioriteit aan het opleiden van onze vrouwen, niet alleen op technisch gebied – want dat is zelden het probleem – maar ook in veerkracht. We koppelen ze aan senior vrouwen in technologie, waardoor ze een platform krijgen om zowel hun ambities als eventuele uitdagingen te bespreken. Ook al werken ze bij onze partnerbedrijven, om de andere week komen ze bij ons terug voor een ‘Alyx Dag’, waarbij ze de kans krijgen om hun werkervaringen te delen.”
Haar doel is om daadwerkelijk effect te sorteren. “We geven prioriteit aan het opleiden van uitzonderlijke vrouwen, zodat ze zich onderscheiden in de techmarkt. In plaats van te focussen op kwantiteit, ligt onze focus op kwaliteit. Door top-talent te plaatsen, streven we ernaar bestaande percepties uit te dagen en te veranderen. Op dit moment hebben we 20 actieve trainees die samenwerken met gerenommeerde partners. Naarmate we groeien, is ons doel om marktleider te worden op het gebied van divers talent.”
