Veel organisaties, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven, hebben ondertussen ervaring met digitale medewerkers. Maar het succesvol neerzetten van RPA (Robotic Process Automation) op operationeel niveau is niet hetzelfde als strategisch profiteren van deze technologie. Op dat gebied ziet Frank Mester van MvR Digital Workforce steeds meer vragen ontstaan, vooral nu robotisering een onomkeerbaar fenomeen is geworden.
De vraag waar de consultants van MvR Digital Workforce mee te maken krijgen is breed, en verschilt per sector. Bij de overheid, waar MvR in het verleden al veel RPA-trajecten heeft gedaan, zie je veel behoefte om RPA in te zetten op procesoptimalisatie en procesuitvoering. Bij dergelijke trajecten komen dan opschalen en het inrichten van een Center of Excellence met eigen personeel om de hoek kijken. En zijn training en opleiding belangrijk.
‘Bij het bedrijfsleven is de vraag die we tegenkomen anders’, zegt Frank Mester, CDO bij MvR Digital Workforce. ‘Die zijn al wat verder, hebben in veel gevallen al een aantal robots succesvol draaien, maar lopen nu tegen vragen aan over het borgen van kennis, het op een goede manier uitvragen van kennis en capaciteit en moeten gaan nadenken hoe er kan worden voldaan aan wettelijke eisen zoals GDPR, interne en externe auditeisen, maar ook de eigen kwaliteitseisen die gelden voor een gezonde bedrijfsvoering en dienstverlening.’
Bij bedrijven zijn doelstellingen vaak financieel van aard, het doorvoeren van besparingen in de bedrijfsvoering en het realiseren van bezuinigingstaakstellingen zijn vaak de reden om met RPA te starten. Het succes van RPA wordt dan in eerste instantie vooral afgemeten in besparingen.
Digitale transformatie
Het is volgens hem een ‘klassiek’ vraagstuk rond digitale transformatie: ‘Organisaties starten met een technologische innovatie, zien dat het werkt, maar uiteindelijk wordt het pas een gamechanger als het de strategische doelen van een bedrijf ondersteunt. En dit werkt alleen maar als je het management ook meekrijgt in veranderingen en daarmee ook een duidelijk doel hebt voor de inzet van RPA en draagvlak creëert in de organisatie. Wil de volledige potentie van RPA dan ook gebruikt worden en een vaste plaats krijgen in de organisatie dan zal het zichtbaar moeten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. En dat die kans er is, blijkt steeds vaker.’
Bij de overheid is die kans er vooral vanwege de behoefte om de eigen organisatie te ontzorgen, sneller in te kunnen springen op nieuwe wet- en regelgeving en crises zoals COVID. Een taskforce robotisering die snel inzetbaar is en nieuwe processen snel kan inrichten en afhandelen en voorkomt dat de organisatie overbelast wordt, blijkt dan heel effectief. Wat ook speelt is dat het belangrijk is om de wendbaarheid van de organisatie te verhogen, meer mensen in de organisatie “digitaal zelfredzaam te maken”, zodat de afdeling IT minder overbelast wordt. Daarnaast zijn ook het werk weer leuk maken door repetitief werk uit te bannen en mensen in hun kracht zetten belangrijke doelstellingen.
‘In bedrijven zie je op managementniveau het besef dat de organisatie eigenlijk als geheel een IT-organisatie aan het worden is. Tegelijkertijd is de arbeidsmarkt zeer krap en al helemaal voor IT-opgeleid personeel en dat zal ook zo blijven. En dat betekent dat je moet zoeken naar alternatieven, zoals het gebruik van low en no-code oplossingen en het opleiden van mensen in het gebruik van deze nieuwe technologie, waarbij RPA een goed voorbeeld is.’
‘Onze grote internationale klanten bekijken nu of ze werkprocessen die eerder zijn uitbesteed met inzet van RPA en AI toch weer zelf kunnen uitvoeren, omdat het goedkoper is en meer kwaliteit geeft. Bij onze tech- en venture capital driven klanten zien we vooral een visie gericht op schaalbaarheid, expansie en focus op de eigen business. RPA en AI spelen een belangrijke rol in het faciliteren van deze doelstellingen. Flexibiliteit, schaalbaarheid en snelheid zijn de kernwoorden waarom RPA daar een beslissende en vaak strategische rol speelt.’
Stakeholders
Op het moment dat RPA een belangrijke en misschien wel strategische waarde krijgt in de organisatie, stelt dat ook andere eisen aan je organisatie. ‘Zaken die minder van belang waren toen RPA nog ingezet werd als technische tool of nice-to-have in de pilotfase. Dat begint met stakeholdermanagement, waarbij je aandacht geeft aan het in kaart brengen en betrekken van de belangrijkste stakeholders om ervoor te zorgen dat ook zij de juiste prioriteit geven. Denk daarbij aan de afdeling IT, Privacy Officer, CISO, Auditors, HRM, maar natuurlijk ook Business en Management.’
Ook als je besluit om alle RPA-gerelateerde werkzaamheden uit te besteden, is goed opdrachtgeverschap belangrijk en eigen kennis van RPA onontbeerlijk. ‘De kwaliteit van de gebruikte digitale medewerkers kunnen controleren en waarborgen is belangrijk. Maar ook het uitvragen (aanbesteden) van de juiste RPA-implementatiepartners vraagt om kennis, waar we klanten regelmatig mee adviseren. Uiteindelijk word je als opdrachtgever eigenaar voor het werk van de Digital Workforce en je wilt ook voorkomen dat je in bijvoorbeeld een vendor-lockin-situatie komt.’
Overigens gaat de technische kant van deze oplossingen langzaam verder dan alleen RPA. Ook AI speelt in toenemende mate een rol, vooral in de vorm van document understanding en machine learning. ‘Dat wordt nu al veel gebruikt, maar er zijn nog veel meer mogelijke toepassingen die in de toekomst gaan zien. Op dit moment zijn er veel klanten die eerst de tientallen robots die ze nu hebben draaien goed willen organiseren, voordat ze de volgende stap maken naar nieuwe technologie. Maar in de toekomst zullen AI en RPA de gamechangers worden in de digitale transformatie. De digital workforce wordt smart en zal ook belangrijk worden in het ontwikkelen en uitrollen van nieuwe vormen van dienstverlening.’
Keuzes
De eerste stap in het succesvol neerzetten van een digitaal medewerkersbestand is volgens Mester een duidelijk strategisch doel voor de organisatie. ‘Je hoeft niet iets nieuws te verzinnen, maar je moet wel kijken naar de manier waarop RPA kan bijdragen aan de richting die een bedrijf op wil gaan. En wanneer je het grootschalig wilt uitrollen zijn er nogal wat keuzes te maken, zowel praktisch als strategisch.’
Hij noemt een voorbeeld: ‘Wanneer je als directie besluit om RPA in te zetten om je medewerkers optimaal te ondersteunen, moet je niet te veel financieel gaan sturen op procesniveau, maar juist kijken naar het grotere plaatje. In dat geval gaat het er veel meer om dat je je medewerkers helpt door ze zo veel mogelijk saai en repetitief werk uit handen te nemen en is de businesscase dus gericht op het verlagen van de administratieve druk per medewerker.’
‘Dat klinkt misschien logisch, maar we zien toch dat projecten soms op financiële gronden uit de boot vallen, terwijl je wel je medewerkers er enorm blij mee zou maken en er secundaire doelen zijn zoals kwaliteit van het proces en first time right die indirect ook werkvreugde brengen. En zeker in de huidige krappe arbeidsmarkt bestaat dan het gevaar dat medewerkers vertrekken omdat ze hun werk niet leuk vinden. Vervolgens zit je met hogere kosten voor werving en selectie van nieuwe medewerkers. Kosten die per medewerker veel hoger zijn dan welke digitale assistent dan ook.’
Consistentie
‘Die discrepantie tussen strategisch willen en operationeel uitvoeren kan leiden tot teleurstellingen omdat niet gekozen is voor de juiste processen, in dit voorbeeld de processen die bijdragen aan het werknemersgeluk. Dan draaien misschien wel bij een paar andere processen succesvolle robots, maar je strategische doel heb je daarmee niet bereikt. Het gaat dus om consistentie in het inzetten van digitale medewerkers. Dat is waar wij met onze achtergrond en kennis organisaties bij helpen.’
Weerstand tegen robots, een sentiment dat in het verleden wel speelde, komt Mester vrijwel niet meer tegen. ‘De nieuwe generatie medewerkers wil helemaal geen saai administratief werk doen. Die vinden het juist geweldig dat digitale medewerkers dit overnemen. Wat wel belangrijk is, is dat je mensen duidelijk maakt wat er dan wel van hen verwacht wordt. Want als je ze werk met meer toegevoegde waarde wilt laten doen, moet je wel uitleggen wat dat betekent en ze opleiden om hun nieuwe taken uit te voeren, anders krijg je alsnog teleurstelling bij je medewerkers.’
Mensen neem je mee door een agile manier van werken, zegt hij. ‘Dat doe je in alle fasen van het proces, om het enthousiasme te behouden. Het belangrijkste bij robotisering in een organisatie is snelheid. Wanneer er iets moet gebeuren, of er komt een foutmelding, is het zaak dat gelijk op te pakken en niet zes weken te laten liggen. Dat vraagt vaak een andere manier van denken en een andere manier van het werk organiseren. Maar als dit lukt, zie je dat mensen die eenmaal met een digitale collega hebben gewerkt er ook bij andere processen om vragen. De behoefte op de werkvloer is er, de vraag is hoe ver de organisatie er zelf in wil gaan.’
