Op Hyperautomation 2024 zal Gagan Sharma het automatiseringsverhaal van koffieleverancier Jacobs Douwe Egberts (JDE) vertellen. Voorafgaand aan dit evenement sprak mediapartner Rocking Robots met hem over de lessen die hij heeft geleerd over C-level buy-in, het afbreken van silo’s en het stimuleren van ‘automatiseringskampioenen’.
Gagan Sharma, Global IT Head of Intelligent Automation and Quality, is verantwoordelijk voor robotica, RPA en automatisering bij JDE. Het succesverhaal van JDE begon klein en breidde zich vervolgens uit. “Ik geloof sterk in de kracht van klein beginnen omdat het je de tijd geeft om te begrijpen wat het voor jou kan betekenen. Het stelt je in staat om je roadmap voor de toekomst te definiëren. Bovendien, als je eenmaal bent begonnen, kun je een businesscase opstellen, presenteren aan de business en goedkeuring krijgen. Deze aanpak helpt bij het opbouwen van een sterke businesscase.”
Zoals bij veel andere automatiseringsprojecten begon het allemaal in de financiële afdeling. “Financiën was een logische startpunt omdat het veel rapportage en auditing omvat, vooral omdat we een beursgenoteerd bedrijf zijn en onderworpen aan zware jaarlijkse audits. Financiën is een van de meest kritische gebieden. In ongeveer twee jaar tijd hebben we veel cases in financiën opgebouwd, waardoor we 15.000 uur teruggeven aan JDE-medewerkers. Vervolgens hebben we verder uitgebreid en geven we nu jaarlijks ongeveer 60.000 tot 70.000 uur terug aan de medewerkers.”
Opschalen
Aanvankelijk begon JDE in de Benelux. “Het plan is nu om uit te breiden naar andere landen. We hebben een motor gebouwd die efficiënt kan werken, en met onze opgebouwde ervaring weten we waar automatisering het meest nodig is en welke businesscases het meest succesvol zijn. Dit maakt het gemakkelijker om uit te breiden naar landen met lagere budgetten, omdat opschalen minder kostbaar is dan de initiële opbouw.”
Opschalen binnen een grote organisatie zoals JDE vereist een strategische aanpak. “Zodra we het concept in financiën hadden bewezen en aanzienlijke tijdbesparingen hadden bereikt, begonnen we andere gebieden te identificeren met soortgelijke repetitieve en tijdrovende processen die baat zouden hebben bij automatisering. We gingen in gesprek met verschillende afdelingen om hun pijnpunten en potentiële automatiseringsmogelijkheden te begrijpen. Het opbouwen van een sterke businesscase voor elk nieuw automatiseringsproject was cruciaal, waarbij de verwachte voordelen en het rendement op investering werden benadrukt.”
Flexibele infrastructuur
Gagan richtte zich ook op het creëren van een schaalbare en flexibele automatiseringsinfrastructuur. “Dit omvatte het ontwikkelen van een robuust governance-framework om de automatiseringsprocessen te beheren en te monitoren, zodat ze gerepliceerd en aangepast kunnen worden aan verschillende functies en regio’s. Het trainen en bijscholen van medewerkers om samen te werken met de nieuwe technologieën was een ander belangrijk aspect, waarbij een cultuur van innovatie en continue verbetering werd bevorderd.”
Om succesvol te zijn, is het cruciaal om buy-in van het topniveau te krijgen, omdat deze projecten zeer disruptief zijn. “Een van de geleerde lessen hier is het belang van het afbreken van silo’s binnen afdelingen. Binnen IT opereren verschillende afdelingen vaak als silo’s, elk met hun eigen ‘silo-beschermer.’ Wanneer je automatisering voorstelt, is de typische reactie: ‘Nee, we hebben alles geautomatiseerd; we kunnen niet meer doen.’ Deze beschermers zijn er om hun territorium te verdedigen, wat het moeilijk maakt om de status quo uit te dagen zonder steun van het topniveau.”
Besparingen
Dus wat Gagan deed, was kleine, succesvolle cases binnen het bedrijf bouwen die aanzienlijke besparingen in FTE aantoonden. “We verspreidden deze kennis geleidelijk en verzamelden meer cases. Zodra we een overtuigend bewijs hadden – ongeveer 15.000 uur besparing – bouwden we een uitgebreide businesscase. We bespraken deze case binnen de Business and Technology Board. Deze discussies, die ongeveer een jaar duurden, behandelden wat het project inhield, hoe het op te schalen, industrienormen en meer.”
Na goedkeuring van de BNT Board presenteerde hij de businesscase aan de CFO, die enkele vragen had. “We werkten deze vragen uit en zochten hulp bij onze CIO, die ook zeer geïnteresseerd was in automatisering. Zodra de C-level executives hun goedkeuring gaven, kwam alles in beweging en begon iedereen zich met het initiatief te aligneren.”
Bedrijfsbreed
“Ik benadruk altijd dat het geen IT-alleen initiatief moet zijn, maar een bedrijfsbrede inspanning waarbij de business bij elke stap betrokken is. Deze gedeelde verantwoordelijkheid is essentieel voor succes. Het betrekken van de business zorgt ervoor dat ze ook verantwoordelijk zijn en investeren in de resultaten. Dat was de belangrijkste les die we leerden: om te slagen, heb je top-level buy-in en bedrijfsbetrokkenheid gedurende het hele proces nodig.”
AI staat ook op de agenda, maar het hangt af van de situatie. “Voor sommige situaties is deze uitgebreide capaciteit bijzonder nuttig. Soms kunnen we het hele proces automatiseren: e-mails sorteren, PDF’s lezen en de volledige end-to-end taak voltooien. Dit is erg interessant voor de business omdat het kan helpen externe kosten te besparen, zoals die van externe leveranciers, of de werklast van het interne team te verminderen, waardoor de kosten effectief worden verlaagd.”
Voordelen
“In veel gevallen kun je echter niet een volledige baan automatiseren. In dergelijke situaties wordt het minder interessant. Als je de technologie niet kunt gebruiken om een volledig end-to-end proces te automatiseren, vraagt de business zich vaak af wat de tastbare besparingen zijn. Ze erkennen misschien dat je het proces efficiënter maakt en de werklast vermindert, maar ze hebben moeite om de directe financiële besparingen te zien. Vanuit het perspectief van de business is het eenvoudiger om de investering te rechtvaardigen als je een volledige baan kunt automatiseren, maar anders wordt het moeilijker om de voordelen te verkopen.”
JDE werkt met meerdere leveranciers als implementatiepartners en gebruikt de software van UiPath. “Daarnaast moedigen we voor citizen development het gebruik van het Power Platform aan, wat een goede oplossing blijkt te zijn. We experimenteren dus met verschillende oplossingen en UiPath is een belangrijk onderdeel van onze strategie.”
Lessen
Er zijn drie belangrijke lessen die hij wil benadrukken. “Ten eerste is het cruciaal om de silo’s binnen de organisatie aan te pakken. Om deze silo’s te doorbreken, heb je top-level buy-in nodig. Ten tweede, maak automatiseringsinitiatieven geen IT-alleen inspanning. Betrek de business bij elke fase van het project. Inspireer en leer ze over automatisering. Veel mensen in de business zijn geïnteresseerd in nieuwe technologieën en willen leren hoe ze kunnen worden toegepast.”
“En tot slot, zorg voor zakelijke ‘kampioenen’ binnen elke afdeling om te identificeren wat geautomatiseerd moet worden en onderhoud regelmatig contact met hen.” Hij concludeert: “De business moet aan het roer staan, met IT als ondersteunende partner. Wanneer de business het initiatief leidt, voegt het aanzienlijke waarde toe. Wanneer de business praat, luistert iedereen.”
Zie ook
