‘Eerst komen zaken als strategie, normen, waarden en mensen aan bod. Daarna komen pas de processen en de systemen.’ Voor het veranderen van een organisatie met technologie als RPA is de juiste benadering essentieel, zegt Edwin Provoost. Rocking Robots sprak met hem over het opzetten van een succesvolle automation-strategie, de rol van de CIO, CFO en CEO, en vooral het uiteindelijk behalen van de strategische doelen.
“De Nederlandse markt is op het gebied van automation jong”, zegt Edwin Provoost, Business Manager bij Coso by Arobs – FastPath Automation. “In de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk is men al verder. Voor de vraag die wij krijgen betekent dit dat er veel organisaties zijn die willen weten hoe ze moeten beginnen, en hoe de journey eruit gaat zien. Wanneer ze dat eenmaal weten is starten weliswaar relatief eenvoudig, maar dan is de vraag hoe je gaat accelereren om je strategische einddoel te halen.”
Want, benadrukt hij, het gaat niet zozeer om de technologie, maar om het veranderen van de organisatie. “De belangrijkste vraag is hoe je die transformatie met elkaar gaat organiseren. Hoe ga je de juiste mensen bij elkaar krijgen, hoe ga je het eerste project starten? Wat is onze digitale strategie? Wat willen we ermee bereiken? Hoe kunnen we meer doen met data, en onze processen goed inrichten? Op dat gebied zien we veel behoefte aan informatie.”
C-level
Deze vragen zijn breder dan alleen automation en RPA, maar zijn nauw verbonden hoe je in organisaties omgaat met kennis en kunde. “Voor ons betekent dit dat we op het niveau van het C-level veel spreken over procesautomatisering. Dat is bij uitstek een vraagstuk voor de CIO, de CFO èn de CEO. We zien dat ze daar nu gevoelig voor zijn, en er steeds meer over willen weten. En een belangrijk onderdeel van die vraag is hoe ze draagvlak kunnen creëren binnen hun organisatie.”
Provoost spreekt in dat verband over ‘outsourced to be insourced’. “Een externe partner kan zorgen voor de jumpstart, maar het is wel de bedoeling dat ze het uiteindelijk zelf gaan doen als de eerste successen behaald zijn. Maar daarna leren we ze hoe zij het verder zelf kunnen doen in hun journey, bijvoorbeeld met een intern center of excellence.”
Technologie
Dit zijn bij uitstek organisatorische vraagstukken. “Technologie is daaraan ondergeschikt. Technologie kan alles wel, maar eerst komen zaken als strategie, normen, waarden en mensen aan bod. Daarna komen pas de processen en de systemen. Dat is de goede volgorde. Want als je dat niet doet blijft het een technisch trucje dat ergens in een hoekje van de organisatie draait. Daar krijg je het bedrijf niet mee in beweging.”
Dit verklaart ook waarom het zo belangrijk is dat de transformatie gebeurt vanuit het C-level. “In praktijk werkt de bottom up-benadering niet, omdat dan het zicht op de strategie ontbreekt. Men weet dan wel iets van digitalisering, maar dat is niet echt verbonden met de doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld een people first-strategie vanuit de noodzaak om de schaarse medewerkers vast te houden door ze aantrekkelijk werk te geven. Dit betekent weer het zoveel mogelijk automatiseren van saai en repetitief werk met RPA.”
Competenties
De volgende stap is om die strategie te interneren. “Daar hoort wel de discussie bij over competenties, want die veranderen wel. Dat is niet voor iedereen leuk, maar het is wel eerlijk tegenover de mensen om met ze te praten over de manier waarop je hun werk leuker kunt maken. Want met human capital maak je het verschil als bedrijf. De financiële business case van RPA is eenvoudig te maken, maar het is zeker zo belangrijk om aandacht te besteden aan de vraag wat het betekent voor medewerkers, klanten en partners.”
Hij adviseert dan ook om in de discovery fase te starten met de menselijke kant. “Begin met workshops om uit te leggen wat RPA is en wat het betekent. Begin met specifieke taken, samen met de mensen die het proces uitvoeren. Zij weten wat vervelend en repetitief werk is. zonodig aangevuld met task- of process mining. En begin ook niet gelijk met volledige end-to-end automatisering waar je jaren mee bezig bent. Realiseer eerst samen de eerste quick wins. Dat is fase één, waarmee je gelijk een stevige basis hebt gelegd voor de rest van de journey. Kortom, begin klein.”
Opschalen
De volgende stap is opschalen. “Wanneer de primaire zaken geregeld zijn is het ook in de volgende stap belangrijk te beginnen met de mensen. Kijk naar je strategische doel voor de komende jaren, en neem mensen aan die daarbij passen. Als je nu met het implementeren van RPA bezig bent, betekent het niet dat je over vijf jaar RPA-developers nodig hebt. Je hebt een lead nodig die het proces verder gaat brengen. Die moet je nu aannemen, om zo snel mogelijk draagvlak te krijgen in de hele organisatie.”
Ook in deze fase is IT vooral de enabler. “Het moet ergens draaien, er moet toegang zijn. Maar de IT-afdeling is niet de aangewezen plek om die versnelling te krijgen, dat is een zaak van de business. Bijvoorbeeld met een center of excellence, of in ieder geval een eindverantwoordelijke als de organisatie kleiner is.”
De grootste valkuil die hij ziet voor C-level is het veronachtzamen van de menselijke kant van automation. “Het blijft in alle stadia belangrijk om te blijven inzien wat de veranderingen betekenen voor de medewerkers. Mensen maken het verschil, niet de robots. Dat zijn de vragen waar we in de Nederlandse markt met CIO’s en CFO’s over praten, en waar we organisaties bij helpen. Dan krijg je de acceleratie die bedrijven willen bereiken.”
