Het Finse Stora Enso heeft een gigantische omslag gemaakt: van loutere papierfabrikant tot duurzame specialist in hernieuwbare producten. En al bijna zeven jaar lang begeleidt CFO Seppo Parvi die herpositionering. Hij loodst ook vandaag het 10 miljard omzet draaiende conglomeraat door woelige wateren. Zijn recept is opvallend eenvoudig: hou continu je cash flow en je working capital in de gaten. En zorg dat je mensen altijd mee zijn.
Wie het over Stora Enso heeft, spreekt over de wet van de grote getallen. Ooit stond de Finse industriële wereldspeler bekend als een van de grootste papierfabrikanten ter wereld. Maar de milieubewuste Finnen gooiden doorheen de laatste tientallen jaren het roer om en gingen zich focussen op hernieuwbare materialen: hout- en biomassa-gebaseerde producten worden wereldwijd geproduceerd en verkocht. Dat alles is goed voor een omzet van 10 miljard euro, 25.000 medewerkers en een voortdurend goed lopend aandeel op de Nasdaqbeurzen van Helsinki en Stockholm. Seppo Parvi is al bijna zeven jaar lang CFO.
Hoe organiseer je de finance functie in een bij uitstek globaal actieve industriële groep?
‘We zijn eigenlijk heel normaal gestructureerd, precies zoals de meeste andere CFO-kantoren. We overzien alle belangrijke financiële functies: treasury, group controlling, interne audit, tax, accounting, risk management. Bovendien zijn we verantwoordelijk voor de controle op alle investeringen, en hebben we enkele functies die door de geschiedenis van ons bedrijf zijn meegegeven: zo zijn we verantwoordelijk voor de oude industriële gebouwen en beheren we al ons vastgoed buiten de fabrieksmuren. Alles samen werken zo’n 250 mensen in finance. De meesten van hen hier op het hoofdkantoor in Helsinki, maar ook in Stockholm en Düsseldorf. Ons shared servicecenter ligt in het Estse Tallinn.’
In Tallinn? Wat gebeurt daar?
‘In Tallinn hebben we onze accountingactiviteiten gebundeld. Vroeger werden die operatione operationele taken geoutsourced. Maar we hebben die terug naar ons getrokken. Nu werken 80 mensen in een shared service center in Tallinn. Tallinn is daarbij niet de goedkoopste locatie, maar het is dichtbij én we vinden er heel veel goed opgeleide mensen. Insourcing van operationele financiële taken heeft verschillende voordelen: het is goedkoper, het is makkelijker om te automatiseren en alles doorheen de groep te stroomlijnen. Veel van de accountingprocessen zijn gerobotiseerd, waardoor we ook behoorlijke besparingen kunnen realiseren. Aan Artificiële Intelligentie zijn we momenteel nog niet toe, dat wordt allicht de volgende stap. Maar laten we eerlijk zijn: Stora Enso is in de industriële wereld bij de eersten van de klas als het over automatisering gaat.’
Wat zie je als je belangrijkste uitdagingen?
‘Dat is zonder twijfel de constante focus op de cash flow van ons bedrijf, gelinkt aan een gedegen working capital management. In een zeer kapitaalintensieve business als de onze zorgt die focus voor succes. We werken continu aan de verbetering van allerlei werkprocessen om ons werkkapitaal te verbeteren. We moeten permanent bepalen welke prioriteiten we stellen rond uitgaven. Alle mogelijke investeringen worden zorgvuldig gescreend: wat zijn de risico’s die aan de investeringen verbonden zijn? Liggen ze wel goed in lijn met onze strategie? En vanuit mijn standpunt vooral: wat is de impact van een investering op ons werkkapitaal en onze cash flow? Ik vind het frappant om te zien hoe je kostenratio als vanzelf de hoogte ingaat als het goed gaat met je business. Dus bepalen we doelstellingen om alles onder controle te houden, in goede én in kwade dagen. Onze working capital doelstelling is 10 %. We zitten momenteel zelfs op 12 %. Dat is een fraai resultaat in deze donkere tijden. We zijn daar tevreden mee, ook al gaat dat working capital nu wel wat naar beneden. De vaste kosten vormen daarentegen een grotere uitdaging, zeker nu onze business behoorlijk wordt uitgedaagd door de Covid-19 pandemie.’
Wat is de impact van die Covid-19 op jullie business, en meer specifiek op finance?
‘We willen natuurlijk dat ons bedrijf gezond blijft groeien. In een wereldwijde economie die het door de pandemie zwaar te verduren heeft, heeft ook Stora Enso een aantal grote uitdagingen. Zo zijn er ten eerste de vaste kosten die zwaarder gaan doorwegen. Vervolgens ziet onze papierafdeling wel af: mensen zitten minder op kantoor en dus worden er minder papieren kopies genomen. Retailers drukken minder advertenties. Mensen kopen minder gedrukte kranten tijdens Corona. Er is dus overcapaciteit en dat zet druk op de prijzen. Gelukkig is de papierbusiness door de jaren heen minder en minder belangrijk geworden voor onze groep. Terwijl die vijftien jaar geleden voor 70 % van onze omzet tekende, is dat vandaag amper nog 20 % (september 2020). De verpakkingsbusiness groeit dan weer lichtjes door de pandemie. Mensen blijven eten, en dus blijven verpakkingen noodzakelijk. Mensen shoppen zelfs meer online dan vroeger. In het huidige klimaat halen we nog altijd 8,4 % EBIT in het derde kwartaal van 2020: een resultaat waar we best fier op mogen zijn. We noemen het een ‘straffe prestatie’.’
Valt er een impact te verwachten van de Brexit op jullie cijfers en jullie financieel management?
‘In Groot-Brittannië realiseren we een omzet van ongeveer 500 miljoen euro. Dat is amper 5 % van ons totale salesvolume. Dus de impact van een no-deal Brexit zal er zijn, maar ze zal niet groot zijn. We hebben voldoende tijd gehad om ons voor te bereiden op een harde exit. We verwachten dus een kleine hapering, maar meer ook niet. Een beetje turbulentie, daar mag je niet paniekerig op reageren. Tot slot is het ook nog een meevaller dat we geen productie hebben in Groot-Brittannië.’
In welke mate wordt het financieel management van Stora Enso geregisseerd door zijn notering op de beurs?
‘Vanzelfsprekend volgen we volledig de Finse, Zweedse en Europese regelgeving. Maar naast deze minimale vereisten willen we extra transparantie in onze rapporteringen invoeren. We merken dat zowel investeerders als analisten dat van ons verwachten. Zo besteden we in elk kwartaalrapport een speciaal hoofdstuk aan risicobeheer en duurzaamheid. Maar het gaat naast
gezondheid en veiligheid ook over duurzaamheid, aspecten van grondbezit enzovoort. Veel investeerders vinden de informatie die we daarover verschaffen zeer relevant. Ik durf te zeggen dat Stora Enso qua rapportering over duurzaamheid een serieuze stap verder in gaan dan zijn concurrenten of veel andere beursgenoteerde ondernemingen.’
Hoe loopt de samenwerking tussen het CFO-kantoor en de afdelingen en landen?
‘De sectoren waarin we actief zijn, noemen we divisies. Vanuit finance vragen we veel informatie aan hen, dat is logisch. Maar we proberen vooral informatie te vragen die voor de divisies zélf ook relevant is. Rapportjes die alleen boeiend zijn voor het hoofdkwartier? Dat is geen slimme zaak. Je moet altijd vanuit de noden van de respectieve divisies en landen vertrekken. Neem nu ERM (entreprise risk management). Vroeger maakten we daar één rapportje per jaar over, en daar werd verder niks mee gedaan. Nu is ERM een onderdeel geworden van het dagelijkse management op divisieniveau. Daardoor is er een continue risicorapportering ontstaan. En daar plukken de divisies de vruchten van.’ Processen en tools moeten overal identiek zijn: dat zal voor een grote, globale organisatie vast geen makkie zijn?
‘Telkens opnieuw als je een systeem als ERP uitrolt, of een update laat doorvoeren, sta je voor uitdagingen. Ik heb geleerd dat zulke operaties makkelijker gaan als je de mensen op de werkvloer vanaf het begin bij het project betrekt. Op die manier creëer je co-ownership. Weet je, twee dingen blijven altijd een moeilijke zaak: change management en daarna gelinkte communicatie.’
Je werkt al lang bij Stora Enso. Als je even op je carrière tot nu toe terugblikt: waar ben je meest fier op?
‘Ik ben heel tevreden over het recente werk rond digitalisering, onze robotic process automation (RPA). Ik weet dat we op dat vlak baanbrekend werk verrichten in onze sector. Ook de resultaten van onze insourcing naar een shared service centre vind ik een geslaagde operatie waar ik best wat fier op durf te zijn. We kunnen daardoor serieus besparen, en houden de cijfers letterlijk dicht bij onszelf. We hebben geen gedoe meer met transacties die gebeuren door een onbetrokken iemand die ver weg in een ander land voor je bezig is.’
Door Aart de Zitter. Eerder gepubliceerd in CFO Magazine
Meer weten over RPA in finance? IMA organiseert op 20 april het webinar Supercharge your financial operations with RPA en AI
